Strengths Based Management

Zarządzanie mocnymi stronami pracowników (Strengths Based Management – SBM) jest nowym trendem wywodzącym się z paradygmatu psychologii pozytywnej i psychologii opartej na silnych stronach. Psychologia pozytywna należy do najnowszych nurtów o zaledwie kilkunastoletniej tradycji. Została zainicjowana przez niekwestionowany autorytet w dziedzinie psychologii Martina Seligmana, który w 2000 proklamował jej powstanie (Seligman i Csikszentmihalyi, 2000). Głównym obszarem jej zainteresowania jest źródło mocnych stron jednostki.

Prekursorem badań mocnych stron w obszarze zawodowym oraz praktyce zarządzania jest Instytut Gallupa i związany z nim pomysłodawca projektu badań nad silnymi stronami Donald Clifton. Badacz ten, zmarły w 2003 roku, uznawany jest za ojca psychologii opartej na silnych stronach i dziadka psychologii pozytywnej (Lopez, Pedrotti i Snyder, 2015). Efektem koordynowanych przez niego badań, na blisko 2 mln pracownikach 101 firm z 36 krajów jest wykazanie, iż jedynie 20% pracowników ma możliwość codziennie wykazać się swoimi mocnymi stronami. Oznacza to, iż większość organizacji wykorzystuje jedynie 20% możliwości wynikających z potencjału zatrudnionych pracowników (Buckingham i Clifton, 2003).

Silne strony to bliskie doskonałości wykonywanie jakiejś czynności czy ponadprzeciętne wykonywanie obowiązków. Są one głęboko osadzone w posiadanym przez daną osobę talencie, czyli naturalnie powtarzającym się wzorcu myślenia, odczuwania i zachowania mającego praktyczne zastosowanie (Rath, 2007). Z kolei talenty, predyspozycje i uzdolnienia mają silne podłoże biologiczne (Niemiec, 2013). Pomiędzy 3 a 15 rokiem życia mózg każdego człowieka dokonuje samoorganizacji poprzez wzmacnianie częściej używanych połączeń synaptycznych i degradacji tych, które są używane rzadko. Oznacza to, iż mniej więcej w wieku piętnastu lat dana osoba posiada unikalną sieć połączeń, która później nie podlega zasadniczym zmianom (Hodges i Clifton, 2004).

W odpowiednich warunkach każdy wzorzec zachowań może być pożądanym i cennym. Badania realizowane przez Cliftona tak naprawdę doprowadziły do zidentyfikowania setek silnych stron w różnych zawodach i na różnych poziomach zatrudnienia (Peterson i Seligman, 2004).

Z punktu widzenia strength based managent ważne jest to, by dany pracownik przez większość czasu  pracy miał możliwość wykonywania tego w czym jest najlepszy. Nie oznacza to, iż zakres obowiązków jest całkowicie pozbawiony zadań, których dana osoba nie lubi lub jest w nich słabsza (np. pisanie sprawozdań). Oznacza to tyle, że zadania w mniejszym stopniu preferowane przez pracownika stanowią jedynie konieczny margines zakresu obowiązków.

Praktyczny efekt tego założenia polega na tym, iż dana osoba zasadniczo robi w pracy to w czym jest najlepsza. Wynikiem tego jest większa wydajność, przy tych samych kosztach pracy. Dodatkowo przekłada się to na wzrost zadowolenia z pracy, większą motywację i większe zaangażowanie w pełnione obowiązki. Badania wskazują (Buckingham i Clifton, 2003), że firmy w których pracownicy mają możliwość wykonywania tego, co potrafią najlepiej mają o 50% niższą rotację, są o 38% bardziej wydajne oraz o 44% wyżej oceniane w kategorii zadowolenia klientów.

Strengths Based Management jest powiązany ze wzrostem zaangażowania pracowników, wzrostem wyników biznesowych a w tym rentowności, obrotu, bezpieczeństwa pracy czy zadowolenia klientów (Harter, Schmidt i Hayes, Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis, 2002).

Meta analiza ponad 10 tysięcy stanowisk pracy wśród 300 000 pracowników zatrudnionych w 51 przedsiębiorstwach wykazała, iż osoby mające możliwość wykonywania tego w czym są najlepsze wykazywały o 38% wyższe wskaźniki w zakresie produktywności oraz o 44% wyższe wskaźniki w zakresie lojalności klientów oraz związanych z fluktuacją kadr (Harter i Schmidt, 2002).

Analiza organizacji w których wdrożono programy rozwoju silnych stron pracowników wykazała, iż zaangażowanie pracowników wzrosło w danym roku w stosunku do poprzedniego o d=0,65 a w trzecim roku w stosunku do pierwszego o d=1,15. Realnie przełożyło się to na wzrost wydajności pracowników o 1000$ w skali roku (Clifton i Harter, 2003). Łatwo sobie wyobrazić jakie korzyści może odnieść firma zatrudniająca 1000 osób przy samej zmianie filozofii zarządzania.

Przykłady praktycznych aplikacji Strengths Based Management:

• Rekrutacja i selekcja – ze względu na to, iż uzdolnienia są niezmienne SBM kładzie największy nakład sił i finansów na właściwy dobór personelu. Typowe opisy stanowisk a tym samym oferty pracy zawierają najczęściej wymagania odnośnie wykształcenia, doświadczenia i opisu zadań a nie zawierają opisu kluczowych silnych stron. Rekrutacja oparta na SBM szuka przede wszystkim u kandydatów właśnie silnych stron mierzonych za pomocą odpowiednich narzędzi i procedur.
• Przywództwo – kluczową kwestią w tym przypadku jest nauczenie menadżerów języka silnych stron, odpowiednie dopasowanie personelu do zadań oraz zmiana środka ciężkości w relacjach między przełożonym a podwładnym. Menadżerowie najczęściej ignorują swoich podwładnych (40%) lub skupiają się na ich słabych stronach (20%). Jedynie 1% rozwija silne strony swoich pracowników (Rath, 2007). Aby pracownik mógł stać się wybitnym, wymaga to odpowiedniego przywództwa.
• Rozwój – największym obszarem rozwoju pracownika są jego mocne strony z tego względu plany rozwoju powinny uwzględniać potencjał danej osoby. Analityczny introwertyk nie będzie gwiazdą sprzedaży. Ukierunkowanie rozwoju pracownika i celów zawodowych oraz kształcenie powinno odbywać się w zakresie jego mocnych stron. W innym przypadku pieniądze wydane na szkolenia będą jedynie inwestycją, która się nie zwróci.
• Kariera – najczęściej rozwój kariery oparty jest na strukturze firmy a nie na uzdolnieniach. Prowadzi to często do awansowania na stanowisko kierownicze osoby, która jest świetnym specjalistą ale marnym kierownikiem. W takim przypadku zakres odpowiedzialności wykracza poza obszar silnych stron. SBM w rozwoju kariery polega na zwiększaniu zakresów odpowiedzialności, specjalizacji i uprawnień przy uwzględnieniu uzdolnień.
• Ocena pracownicza – zazwyczaj jest przejawem chęci „zdalnego kierowania” pracownikami i przybiera postać wzorców i szablonów w które powinna wpasować się dana osoba. Filozofia SBM zaleca w tym przypadku większe skupienie się na umożliwieniu pracownikom uzyskania pożądanego wyniku w sposób adekwatny do jego naturalnego sposobu działania. Przełożony handlowca może być z niego zadowolony, że spełnia jego oczekiwania, ale wcale nie oznacza to, iż zachowanie się handlowca zgodnie z oczekiwaniami przełożonego będzie równoznaczne z tym, że klient również będzie z niego zadowolony.
• Strategia firmy – analiza zasobów pozwala na sprawne realizacji strategii. Brak osób o pożądanych uzdolnieniach nie zostanie zrekompensowany przez szkolenia i rozwój kompetencji. To, że pracownik będzie miał wykonywać określone zadania (agresywna ekspansja) wcale nie oznacza, że będzie w tym dobry w momencie, kiedy jest osobą spokojną i empatyczną.

Podsumowanie

Podsumowując można powiedzieć, że Strengths Based Management nie jest niczym nowym i że w praktykach HR od dawna stosowanych jest wiele rozwiązań związanych np. z zarządzeniem talentami czy badaniem predyspozycji kandydatów do pracy. To co stanowi o sile SBM to zwrócenie szczególnej uwagi na silne strony pracowników związane bezpośrednio z przedmiotem pracy oraz nadanie im rangi strategii w zarządzaniu całą firmą. Jest to cała filozofia funkcjonowania i zarządzania w firmie. SBM nie są działaniami mającymi miejsce tylko na poziomie rekrutacji pracowników czy później w ramach wąskich programów takich jak zarządzanie talentami, które są dedykowane wybranym pracownikom. Zarządzanie silnymi stronami odnosi się do wszystkich pracowników firmy. Jeśli dana osoba jest zatrudniona w przedsiębiorstwie to oznacza, iż z jakiegoś powodu jest ona niezbędna (bez względu jakie pełni stanowisko), gdyż w innym przypadku jaki byłby cel ponoszenia kosztów związanych z jej zatrudnieniem? Z kolei aby w pełni wykorzystać potencjał danej osoby, należy jej umożliwić wykazanie się tym co najlepszego wnosi do przedsiębiorstwa czyli swoje SILNE STRONY.

Chcesz wiedzieć jakie masz mocne strony? Wypróbuj nasze testy  >>KLIKNIJ TUTAJ<<

---

Odwołania

Buckingham, M. i Clifton, D. (2003). Teraz odkryj swoje silne strony. Warszawa: MT Biznes.

Buckingham, M. i Coffman, C. (2009). Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menadżerowie na świecie robią inaczej. Warszawa: MT Biznes.

Clifton, D. i Harter, J. K. (2003). Strengths investment. W K. S. Cameron, J. E. Dutton i R. E. Quinn (Redaktorzy), Positive organizational scholarship (strony 111-121). San Francisco: Berrett-Koehler.

Harter, J. K. i Schmidt, F. L. (2002). Employee engagement, satisfaction, and business-unit-level outcomes: Meta-analysis. Princeton, NJ: The Gallup Organization.

Harter, J. K., Schmidt, F. L. i Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.

Hodges, T. i Clifton, D. (2004). Strenghts – based development in practice. W P. A. Linley i S. Joseph (Redaktorzy), Positive Psychology in Practice. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, Inc.

Lopez, S., Pedrotti, J. i Snyder, C. (2015). Positive Psychology The Scientific and Practical Explorations of Human Strengths. Thousand Oaks: Sage Publications.

Niemiec, R. M. (2013). VIA character strengths: Research and practice (The first 10 years). W H. H. Knoop i A. Delle Fave (Redaktorzy), Well-being and cultures: Perspectives on positive psychology (strony 11-30). New York: Springer.

Peterson, C. i Seligman, M. (2004). Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. New York: American Psychological Association & Oxford University Press.

Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press.

Seligman, M. i Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14.

---