WIELKA PIĄTKA w pracy zespołowej
Efektem badań nad wykorzystaniem modelu WIELKIEJ PIĄTKI w przewidywaniu wydajności pracy zespołowej są wyniki pozwalające w znacznym stopniu na prognozowanie efektywności. Przeprowadzona analiza regresji między cechami FFM (Model Wielka Piątka) a pracą zespołową wskazała, iż 23,6% wariancji pracy zespołowej stanowią właśnie wymiary FFM (Barrick, Stewart, Neubert i Mount, 1998). Prowadzi to do stwierdzenia, że zmienne osobowościowe są istotnymi czynnikami wpływającymi na pracę zespołu i jego wyniki.
Cechy wielkiej piątki w pracy zespołowej
Badania nad wydajnością kontekstową sugerują, że cechy osobowości (wielka piątka) są dla niej dobrym predyktorem (Borman i Motowidlo, 1993; Motowidlo i Van Scotter, 1994; Van Scotter i Motowidlo, 1996). Analizy zrealizowane na podstawie dostępnych badań wskazują, że sumienność, ekstrawertyczność, ugodowość i stabilność emocjonalna pozytywnie korelują z różnymi aspektami wydajności kontekstowej (Hogan i Holland, 2003; Hough, 1992; Hurtz i Donovan, 2000). Każda powyższa cecha osobowości wpływa na wydajność kontekstową i funkcjonowanie zespołów na wiele sposobów. W wysoce współzależnych zespołach, gdzie indywidualny wpływ jest istotny dla sukcesu całego zespołu, sukces w pracy będzie wynikał z efektywnej pracy jednostek i ich niezawodności.
Przeprowadzona przez Neuman i in. (1999) analiza regresji wskazała, iż 48% wariancji w wydajności zespołu mogła być przewidziana przez połączenie średniego poziomu sumienności, ugodowości i otwartości na doświadczenie w grupie oraz zmienności ekstrawertyczności i stabilności emocjonalnej.
W swoich badaniach Judge i inni (2002) odkryli istotne pozytywne korelacje pomiędzy ekstrawertycznością, ugodowością, neurotycznością i sumiennością a satysfakcją z pracy.
Odwołania
Barrick, M., Stewart, G., Neubert, M. i Mount, M. (1998). Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 83(3), 377-391.
Borman, W. i Motowidlo, S. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. W N. Schmitt, i W. Borman (Redaktorzy), Personnel selection in organizations (strony 71-98). San Francisco: Jossey-Bass.
Hogan, J. i Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and job-performance relations: A socioanalytic perspective. Journal of Applied Psychology, 88(1), strony 100-112.
Hough, L. (1992). The “Big Five” personality variables-construct confusion: Description versus prediction. Human Performance, 5(1-2), 139-155.
Hurtz, G. i Donovan, J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85(6), 869-879.
Motowidlo, S. i Van Scotter, J. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79(4), 475-480.
Judge, T., Heller, D. i Mount, M. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(3), 530-541.
Neuman, G., Wagner, S. i Christiansen, N. (1999). The relationship between work-team personality composition and the job performance of teams. Group & Organization Management, 24(1), 28-45.
van Scotter, J. i Motowidlo, S. (1996). Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied Psychology, 81(5), 525-531.